不断发现机会的，往往是快成功，来得快去得也快；

持续专注初心的，往往是慢成功，来得慢走得也慢。

——“万利连锁”

2007年，全国餐饮业的标志性企业全聚德上市了。

这个消息震惊了整个餐饮业，但对全聚德进行过细致研究的人知道，全聚德走到上市并非一日之功，期间也经历了数次失败，是这些经验让全聚德找到了传统服务连锁发展的光明之途。

连锁布局：点、线、平台、模式

距离上市前两年，也就是2005年，全聚德这个北京老字号正式退出成都市场，这意味着它在成都特许经营的尝试失败了。

在此之前，全聚德南京店、深圳店、杭州店、汕头店、广州店已经先后关闭或经营失利，给全聚德造成了一定的冲击。

市场上的报道，纷纷给全聚德扣上了“五连败”的帽子。尽管对于这样的报道，全聚德并不太认同，也给出了一些客观原因，但是，不可否认的一点是，全聚德南下一路遭遇的失败，与它过于追求速度不无关系。

最初，全聚德是想依靠加盟店来实现规模快速扩张。

一方面，加盟不需要公司投入大量的资金；

另一方面，发展起来速度也比较快。可当速度提上来后，各种问题也接踵而至，比如合作方选择不慎，对南方消费市场研究不到位，经营特色出现动摇，成本控制不太理想等。

意识到这些问题后，全聚德很快就做出了调整：在北京以发展直营连锁为主，以特许连锁为辅。通过把直营企业做强，让其成为全聚德发展特许连锁的根基。在市场布局上，它选取6~8个中心城市建立区域公司，以此为中心，在省会城市重点开发区域直营连锁企业，在地区级城市开发特许连锁企业。

历经了试图通过特许经营快速发展的错误道路后，全聚德把重点转移到了企业内部管理和建立自己的直营门店上。这样的做法，也让它扭转了不利的局面，转败为胜。

接触连锁行业多年，要推广特许经营，需要满足几个前提：

• 第一个前提是“点”，以样板店为核心，占领所处商圈和所在城市，让公众认识企业。
• 第二个前提是“线”，特许经营支持体系，营运体系、财务体系、人力体系等。
• 第三个前提是“平台”，总部可持续发展的知识经济平台。
• 第四个前提是“模式”，建立在前三者的基础上的盈利模式。

在上述的几个前提中，最为关键的是——“点”，如果没有“点”，就没有线，没有平台，没有模式，连锁复制就变成了一纸空谈。

肯德基的“卖店模式”

恰恰是考虑到这些，那些连锁业的巨头，如麦当劳、肯德基等，在中国进行特许经营扩张都相当谨慎。

1993年，肯德基才开始尝试在中国进行特许经营，直到今天，它的加盟店在其连锁店中的比例也是很小的。

而且，从2000年开始，肯德基在中国的特许经营都采用“不从零开始”的模式（简称卖店模式），也就是说，肯德基只向加盟投资者出售已经经营成功，确保能够盈利的店，不做只转让品牌的特许经营。

肯德基不想快速发展吗？当然想。但是，它更怕掉进速度陷阱。

在肯德基看来，现阶段中国市场采用“不从零开始”的特许经营，是最保险的选择。

因为它能够有效地保证加盟者尽快融入肯德基标准的管理系统，减免了加盟者自行选址、开店、招募、训练和管理员工等繁杂的工作程序。

我们都知道，选址直接关乎着开店的成败，如果加盟者直接从肯德基手里接过一家盈利的店，经营风险会降低很多，而肯德基的失败风险也会随着降低。

自从1999年肯德基开始向中国市场公开加盟特许经营的申请条件以来，肯德基中国总部每天都要接到许多咨询电话和要求加盟的信函，可它对加盟者的审核条件非常严格：

加盟者必须拥有100万美元或800万元人民币作为加盟及店面装修、设备引进等费用，且还要具备经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验。

即便是转让经营成功的店，肯德基也是很小心谨慎的，它考虑到大城市的餐饮业竞争激烈，就把目标放在消费水平较高的小型城市。

在中国数量庞大的特许经营品牌中，肯德基“不从零开始”的特许经营算得上是最稳健、整体效果最好的。这样的模式，既保证了肯德基的加盟商低风险盈利，也让肯德基实现了低风险品牌扩张。

通过了解肯德基在我国的特许经营模式，我们的连锁企业也当有所警醒。虽说规模扩张是目标，但在追求目标的路上还是要谨慎再谨慎，不能因为盲目地追求速度，而在扩张过程中“走样”，若真如此，那就得不偿失了。

随意扩张，没有整体规划，到头来可能陷入危机，卖店模式虽然不是很快，但有时候来说：快就是慢，慢就是快！

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