人口红利的时代，在十年前已经开始终结。

伴随着劳动人口下降、员工工资连续攀升，人力成本不断增长，很多企业再也不可能回到过去靠低工资低成本盈利的时代。

高增长的红利时代，也正在离我们远去。

中国改革开放40年来，一直都处于高速发展的阶段，市场上充满机会和需求，但凡有点胆识、资源、技术，也不需要太多的资金和实力，就能拉旗创业打天下。所以，才在中国野蛮地生长了8000万家企业（含个体工商户）。现在随着疫情的持续蔓延，从经济停摆、有序复工到艰难复苏，从影响预期3-6个月到可能持续1-2年，不仅会致死无数的企业，更可能将全球经济拖至漫长的衰退期。

那么，主要问题来了。

全球经济面临负增长的现实压力，企业靠什么活下去？

一、企业的两只手：向外开源、向内节流，如何打法自救？

很多人都会说，现在两手都要硬才有效果。是这样吗？

1、在市场需求下降的大环境下，如何开源？

1）低价开源。最近很火的两种做法：一是直播带货，二是摆地摊。这两者都有一个共同的特点，就是打价格战，以低价取胜。我们都知道价格战的两大死穴：一是降低了毛利收入及企业的盈利能力，二是可能出现严重的低价低质现象。

2）广告引流。适当的广告可以扩展知名度、吸引客流，但如果不惜成本、重金投入，过分依赖广告活下去，那么就象吸毒一样，一旦停了广告企业就无法生存。

3）人海战术。通过大幅增加销售人员，提振销量。由于市场萎缩、需求下降、价格拉低，销量未和效益必能拉上去，但是由于人手的增加，各种人力成本也随之上升，企业不仅赚到不盈利，还可能要了面子损了里子。

2、所谓节流就是强制裁员减薪吗？

• 毫无疑问，人力成本是现在很多企业最大的费用项目，裁员减薪可以救救急的，但肯定是救不了命的。因为强制减薪，虽有一利却也有百害：减薪的确有利于直接降低人力成本，但也将引发“员工抱怨、士气受损、状态低下、流失加剧、复原后补员困难”等诸多现实问题。
• 一旦去到大幅减薪，员工内心有很多对话，老板们如何处理？
• 员工问：公司赚钱的时候，为什么不给我多加工资？
• 减薪的依据是什么，为什么大家都减同样的比例？为什么有的岗位减的比例少？
• 还有，这样减薪违法吗，我入职时可是签了保底薪酬的？
• 另外，要减薪维持多久，自己的供房供车贷款怎么办？
• 最后，公司经营恢复正常，是不是可以把减薪部分补回来？
• 而且强制裁员减薪，弄不好还会因此丢掉未来！

现在很多老板特别焦虑，不减薪吧，企业人力成本高负担重，如果减薪吧，担心核心人才流失、人心不稳、士气受损。

所以，企业还是要从薪酬系统的根源上下功夫，推行调适性、激励性的薪酬绩效机制，是解决问题的唯一出路。

二、降低人力成本，有哪些行之有效的方法？

第一、组织变革，精裁架构。

第二、岗位变革，提升人效。

第四、管控升级，推行全面预算管控，实现开源节流。

第五、激励升级，推动全员经营，让员工成为OP合伙人。

三、“向内经营”才能实现可持续的盈利

1、向外经营VS向内经营

经营企业无非就是“向外经营”与“向内经营”的结合，很多人简单地理解为“向外开源、向内节流”，这个思维有点片面了。

很多老板只强化了一只向外看的眼睛，盯市场、盯关系、盯机会，可是现在外部机会在减少、竞争压力在加大、获客成本在上升，老板必须要擦亮自己向内看的眼睛。尤其是中小企业，我们势单力薄改不了环境，但是我们可以改变自己，有能力先让自己变得更加强大！

向内经营：中小企业的生机和出路！

1）把节约的广告费给员工做激励。

• 我们必须看清两个现实，一是绝大多数企业员工工资是比较低的；二是员工流失大，其中60%的因素是因为在企业赚不到钱，所以想通过跳槽或创业增加收入。
• 企业为何不愿意给员加工资，一是实力不允许，因为种费用支出太大，地主家没什么余粮了；二是主观上忽视了对员工的薪酬设计与激励分配机制的建设。
• 当前员工非常需要激励，因为现实生活带给员工巨大的生存压力，即使生存不是问题，改善生活也是当前员工最大的诉求。因此，在中国企业还有10年做激励的客观环境，只要激励到位，员工的状态、士气和创造力一定能大幅提升。

2）把价格战的消耗用来服务客户。

• 马云说，在阿里巴巴的价值观是这样的：客户第一、员工第二、股东第三。这个排序已经获得广泛的认同，代表并指引着这个时代企业的价值取向。
• 做广告、打价格战的目的都是获取和赢得客户，但是如果缺乏客户价值导向、忽视客户体验和认可，前置的成本就会变得非常高，风险也是最大的。
• 广告营销只是一个起点，但绝不能作为重点。最低成本的营销是服务营销、价值营销，把这部分的支出做成激励发给员工，既让员工增加了收入，又能让客户获得更好的服务与体验，促使客户重复购买与转介绍。员工收入高了，安心工作努力创造，客户认同度高了，客源自然会有保证。

3）把人才打造成第一核心资本，解决一切问题。

在很多老板的眼里，只有卖产品、拉客户、搞关系、抓机会，雇佣的员工都是成本，却忽略了其实人才才是企业最核心的资本。

• 人才是企业最大的财富（资本），也可能是企业最重的包袱（成本）。比如老员工。
• 人才若不能成为资本，必将沦为企业最大的成本。因为人是敏感的、善变的。
• 如果发给员工的工资及给员工加工资，不能指向“结果、增值、利后”，企业的人力成本一定很高，员工的创造力必然不强。所以，薪酬模式决定着员工的定位。

2、这是一个向内盈利的新时代

1）人力成本为何不断上升？表面上看是员工的工资不断上涨，本质上其实是员工的价值增值没有跟上工资上升。因为中国员工的工资相比发达国家，只是其6分之1而已。

2）人力成本高的根源是管理成本高、人效低。由于员工缺乏内驱及自律，企业需要设定很多管理部门、管控流程，并由此配置了诸多管理架构、管理层级、管理人员，对员工的行为和过程进行各种监管。过度的管理和员工无法自动自发的工作状态，必然会推高人力成本。

3）什么是向内盈利？

用一段话概括：激活人才、提升效率、稳定团队、降本减费，让管理创造效益。

具体的说就是变革薪酬、优化绩效，向人才要增值、向组织要利润。

3、如何实现可持续的向内盈利？

1、推行KSF薪酬全绩效模式、PPV价值量化薪酬模式，让员工干出好的结果、为自己干、自动自发地干。一手为员工加薪，一手促进员工增值。实现产值计薪、增值加薪。

2、推行IOP、POP内部合伙人模式，把员工变成人才、再将人才打造成具有奋斗精神的合伙人。企业不分股份、不增加激励成本，实现共同创业和持续盈利。

3、推行全面预算管控，向外开源、向内节流，科学合理地分配资源、管控费用。测算与设计激励、层层分解目标，实现全员经营和盈利最大化。

从外盈到内盈，从留人到激励人，从价值到增值，从员工到合伙人，这是当前中小微企业最好的出路。

最后，疫情当前，现在是内部变革最好的时期，也是最后的机会！企业要有向死而生的勇气和魄力，才能更快恢复原力、迎接明天的太阳！

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