KPI在近年来越发受人诟病，KPI很委屈，但KPI说不出来。

只能我替它说，且往下看。

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KPI是什么，上班的人都懂。

由于它强调两点：组织目标的分解和关键工作指标的衡量。

所以它的实现逻辑是：首先，要保证组织目标能够分解到个人；其次，没有分解的，要把工作中重点提出来，这样能够合理的评价人。

可以看出来了——KPI专注“如何考核个人”。

于是在大多数企业的员工管理中，哪哪都有KPI，逐渐模糊了它的初衷，使得问题避无可避：

雷老师说的很清楚了：

“KPI是工业时代的管理创新成就，能够完整的反映对效率的改善。

但在互联网时代，让人容易迷失自我，不把重点放在怎么改善产品、放在改善用户的服务，而是放在了改善KPI指标，并且粉饰KPI有无数种投机取巧的办法”

而且，虽然KPI能霸占企业管理那么多年，有其无可取代的优势，要知道它仅仅是绩效管理的一环——绩效考核。

更何况1990年，KPI被提出，是有其理论基础的：

1、关键指标的重要性：二八定律（帕累托法则）

帕累托提出：在任何大系统中，约80%的结果是由该系统中约20%的变量产生的。这个定律揭秘了“高效”的根本原因，由此确认了企业管理中，关键业绩指标的必要地位。

所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。

2、目标的分解确定：SMART原则

自检一下，你的KPI目标、指标是否严格按照这个原则要求制定：

S（Specific）：目标必须是具体的，要对标特定的工作指标，不能笼统；M（Measurable）：目标必须是可衡量的，衡量的指标是数量化或者行为化的，验证这些指标的数据或者信息是可以获取的；A（Attainable）：目标必须是可实现的，在付出努力的情况下可以实现；R（Relevant）：与其他目标有一定的相关性T（Time-bound）：目标必须有明确的截止期限

但事实上在KPI被更大范围的推行中，一些企业在员工管理上过度追本逐利，只看到关键绩效是否达标、一门心思搞员工考核。于是雷老师说到的弊端一点点显现。

（员工反感KPI，能怪KPI吗？）

直至2013年，瑞克·克劳发布一段视频，谷歌极具“人道主义”特色的管理模式被推上舞台，受到大力追捧，风靡全球。就是OKR。

OKR和KPI有很大不同。

最大的不同就是，OKR的逻辑起点在于“我”。

O：回答我想去哪里？我想要什么？KR：回答我如何知道我是否到达那里？如何知道自己得到了？OKR=目标+目标所需的关键行动/结果

对两者的区别，有一篇合理的解释，写的很棒，搬在这里分享：

1、思维方式不同

KPI是一种静态的控制思维。

KPI所应对的环境，是静态稳定的，业务逻辑和业务结果可以预测的，是工业化大生产思维的产物。在工业化大生产时代，科学管理就是严格控制，无论是泰勒的科学管理和法约尔的组织管理，人被组织当作一种工具，要按照组织要求来运转。

OKR是一种动态的自我管理思维。

OKR所对应的环境，是动态变化的，业务逻辑和业务结果有的时候无法预测，需要经过实践去验证，是互联网时代的产物。而且，OKR崇尚增量思维，希望不断的创新挑战。

OKR，通过目标的清晰化，为授权建立了基础。推进OKR成功的企业，一定是一个充分授权的企业；同时，目标的公开透明（透明产生了责任的承诺），共同促进了自我管理。

2、激励方式不同

KPI管理方式，崇尚“没有考核就没有管理”，希望通过外在的压力（奖赏和惩罚）来推进绩效实现。这是一种外在激励方式。

“胡萝卜加大棒”的政策，有七宗罪：奖励让内在动机消失；奖励让成绩大幅下降；奖励在扼杀创造性；奖励抑制了善行；引发不道德的行为；奖励会让人上瘾；奖励短视的行为。

OKR管理方式，是通过自我管理、目标赋予工作意义、自我挑战和成长的方式，通过营造内驱力来推动绩效。

总之，简单来说就是：

KPI是绩效考核；

OKR是目标管理。

一个是外驱力，顶着压力负重前行；

一个是内驱力，带着冲劲一往直前。

最后，送个故事：

09年的时候，马云携团队前往美国拜访几大科技巨头（苹果、Google、微软等）。拜访每个都会问一个问题：“谁是你们的竞争对手？”

时任微软CEO史蒂夫·鲍尔默一口气讲了45分钟：我和苹果竞争、跟索尼竞争、跟Cisco（思科）竞争、跟Oracle（甲骨文）竞争……为了达到目的，鲍尔默给公司各个层级设定了严苛的KPI考核指标，而且定期“末位淘汰”。到了Google，拉里·佩奇的答案截然不同：Google最大的对手是NASA（美国宇航局）、奥巴马政府，因为“谁跟我抢人，谁就是我的竞争对手。”

好公司，懂得有温度地对待每一个人。

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